Comment structurer un partenariat immobilier (Joint Venture) pour ne pas finir en litige ?

L’idée de s’associer pour acquérir un immeuble à revenus à Montréal est séduisante. Unir les capitaux, partager les risques, combiner les expertises : sur le papier, la coentreprise ou « joint venture » est un puissant levier de croissance pour tout investisseur immobilier. Pourtant, de nombreuses histoires qui commencent par une poignée de main enthousiaste se terminent dans le bureau d’un avocat, enlisées dans des litiges coûteux et destructeurs. L’erreur fondamentale est de croire que la bonne entente et la confiance mutuelle suffisent à garantir le succès.

La pratique du droit des affaires nous enseigne une vérité plus austère : un partenariat solide n’est pas celui où les conflits n’existent pas, mais celui où chaque conflit potentiel a déjà une solution contractuelle. Les discussions habituelles sur la répartition des tâches sont nécessaires, mais superficielles. La véritable protection réside dans les mécanismes juridiques que l’on met en place avant même d’acquérir le premier bien. Et si la clé d’un partenariat réussi n’était pas de célébrer l’union, mais de planifier méticuleusement le « divorce » dès le premier jour ?

Cet article adopte une approche résolument préventive et contractuelle. Nous n’allons pas simplement vous dire « d’écrire un contrat », mais nous allons décortiquer les clauses, les structures et les stratégies juridiques indispensables pour blinder votre partenariat. De la clause « Shotgun » à la planification de la dissolution, nous aborderons les points de friction les plus courants pour vous permettre de construire une fondation à l’épreuve des désaccords, des imprévus et du temps.

Pour vous guider à travers les méandres juridiques et financiers du partenariat immobilier au Québec, nous avons structuré cet article en plusieurs points névralgiques. Chaque section aborde une question critique que tout investisseur se doit de maîtriser avant de s’engager.

Pourquoi la clause « Shotgun » est-elle indispensable dans tout pacte d’actionnaires immobilier ?

Dans l’arsenal juridique d’un pacte d’actionnaires, la clause « Shotgun » (ou « buy-sell ») est souvent perçue comme une mesure agressive. En réalité, il faut la considérer comme une police d’assurance contre la paralysie décisionnelle. C’est un mécanisme de dernier recours conçu pour résoudre une situation de blocage (« deadlock ») où les partenaires ne peuvent plus s’entendre sur une décision stratégique cruciale. Son principe est d’une simplicité brutale : un partenaire (A) propose de racheter les parts de l’autre (B) à un prix défini. Le partenaire B a alors deux options : soit il accepte de vendre ses parts au prix proposé, soit il est obligé de racheter les parts du partenaire A à ce même prix. Cette dualité force le déclencheur à proposer une juste valeur marchande, car il risque lui-même d’être racheté à ce montant.

Loin d’être une invitation au conflit, sa simple existence a un effet dissuasif. Elle incite les partenaires à trouver un compromis, sachant qu’un désaccord insoluble pourrait entraîner la perte de leur participation dans le projet. Comme le souligne le cabinet notarial québécois Gingras Pouliot, une clause shotgun est un type de clause couramment utilisé dans les conventions pour résoudre rapidement les différends. Cependant, sa nature binaire peut être inadaptée si l’un des partenaires n’a pas la capacité financière de racheter l’autre. Il est donc prudent d’envisager des mécanismes alternatifs ou complémentaires.

Plusieurs options peuvent être stipulées pour adoucir ou remplacer la clause « Shotgun » :

• Clause d’évaluation par un tiers : Un évaluateur agréé (É.A.) indépendant est mandaté pour fixer la juste valeur marchande des parts, servant de base à une offre de rachat.
• Droit de premier refus : Si un partenaire reçoit une offre d’un tiers pour ses parts, il doit d’abord les offrir à son associé aux mêmes conditions.
• Médiation ou arbitrage obligatoire : Avant de déclencher toute clause de sortie, les partenaires s’engagent à faire appel à un médiateur pour tenter de résoudre leur différend.
• Période de réflexion : Une période de 30 à 60 jours peut être imposée entre la notification d’un blocage et l’activation de la clause, pour éviter les décisions prises sous le coup de l’émotion.

L’important n’est pas tant le mécanisme choisi que le fait d’en avoir un. Anticiper le blocage, c’est se donner les moyens de le surmonter sans détruire la valeur de l’investissement. Un pacte d’actionnaires silencieux sur ce point est une bombe à retardement.

Investisseur passif ou gestionnaire actif : comment définir la juste répartition des profits ?

L’une des erreurs les plus fréquentes dans les partenariats immobiliers, surtout entre un investisseur passif (« money partner ») et un gestionnaire actif (« managing partner »), est d’opter pour une répartition simpliste des profits, comme un 50/50. Cette approche ignore la différence fondamentale de la nature des apports : le capital d’un côté, le temps et l’expertise de l’autre. Une structure plus juste et incitative est la distribution en cascade (ou « waterfall »). Ce modèle structure le partage des flux de trésorerie et des profits de la vente en plusieurs étapes successives, récompensant chaque partenaire en fonction de seuils de performance prédéfinis.

Cette structure garantit que les investisseurs qui apportent le capital sont remboursés en priorité avant que le partenaire actif, qui prend moins de risque financier, ne commence à toucher une part plus significative des bénéfices. Visualiser cette cascade est essentiel pour en comprendre la logique.

Comme le suggère ce modèle visuel, une structure typique de distribution en cascade se décompose ainsi :

1. Retour du capital : 100% des premiers flux de trésorerie disponibles sont versés aux investisseurs passifs jusqu’à ce que leur apport initial soit entièrement remboursé.
2. Rendement préférentiel (« Preferred Return ») : Une fois le capital remboursé, les investisseurs passifs reçoivent un rendement annuel prédéfini (par exemple, 8%) sur leur capital investi. C’est la compensation pour l’indisponibilité de leur argent.
3. Rattrapage (« Catch-Up ») : Une fois le rendement préférentiel versé, 100% des profits suivants sont versés au partenaire actif jusqu’à ce qu’il ait atteint une part prédéfinie du total des profits distribués (par exemple, 20%).
4. Partage final (« Carried Interest ») : Tous les profits restants sont alors partagés entre tous les partenaires selon une clé de répartition finale (par exemple, 80% pour les passifs, 20% pour l’actif).

Ce modèle aligne les intérêts de tous. Le partenaire actif est fortement incité à surperformer pour atteindre le dernier palier de la cascade, là où sa rémunération est la plus importante, tout en assurant aux partenaires passifs que leur capital et un rendement de base sont sécurisés en priorité.

Prêter de l’argent ou prendre des parts : quel statut protège mieux votre capital ?

Lorsqu’un partenaire apporte des fonds à une coentreprise, il est crucial de définir la nature juridique de cet apport. Il ne s’agit pas d’un simple détail administratif, mais d’une décision qui détermine radicalement le niveau de risque et le potentiel de rendement. Fondamentalement, vous pouvez être soit un prêteur, soit un actionnaire. Le premier détient une créance contre la société, le second détient une partie de la société elle-même. D’un point de vue contractuel, le statut de prêteur offre une protection du capital bien supérieure. Le prêt est formalisé par une convention de prêt qui stipule un taux d’intérêt fixe et un échéancier de remboursement. Plus important encore, cette créance peut être garantie par une hypothèque sur l’immeuble. En cas de difficultés financières ou de faillite, le prêteur est un créancier garanti qui sera remboursé en priorité, avant même les actionnaires.

À l’inverse, l’actionnaire est le dernier à être servi. Il prend un risque beaucoup plus élevé : si le projet échoue, il peut perdre la totalité de son investissement. Cependant, ce risque est compensé par un potentiel de gain théoriquement illimité. Les profits de l’actionnaire proviennent des dividendes versés par la société et, surtout, du gain en capital réalisé lors de la vente de ses parts ou de l’immeuble. Le traitement fiscal de ces revenus est également différent. Au Québec, la fiscalité des dividendes bénéficie de crédits d’impôt. Par exemple, il existe une majoration de 38% pour les dividendes déterminés, suivie d’un crédit, ce qui rend leur taux d’imposition effectif souvent plus bas que celui des revenus d’intérêt d’un prêt.

Une structure hybride est souvent la plus judicieuse pour un investisseur passif : une partie de l’apport est structurée comme un prêt garanti pour sécuriser le capital, et l’autre partie comme une prise de participation (actions) pour bénéficier du potentiel de croissance du projet. Cette double casquette permet de moduler le couple risque/rendement. Le choix dépendra de votre aversion au risque et de vos objectifs financiers. La question à se poser n’est pas « combien j’investis ? », mais « comment mon investissement est-il qualifié juridiquement ? ».

L’erreur de faire des affaires avec des amis proches sans contrat écrit formel

« Entre nous, pas besoin de paperasse, on se fait confiance ». Cette phrase est le prélude à d’innombrables désastres financiers et personnels. L’idée de formaliser une relation d’affaires avec un ami ou un membre de la famille par un contrat rigide peut sembler contre-intuitive, voire offensante. C’est pourtant le plus grand service que vous puissiez vous rendre. Un pacte d’actionnaires n’est pas un signe de méfiance ; c’est un manuel d’instructions pour les moments difficiles. Il ne régit pas les bons moments, mais clarifie la marche à suivre quand les choses tournent mal. Que se passe-t-il si l’un de vous veut vendre ses parts ? S’il décède ou divorce ? S’il fait face à une faillite personnelle ? L’amitié ne fournit aucune réponse à ces questions. Un contrat, si.

L’absence de contrat écrit laisse la porte ouverte à l’interprétation, aux malentendus et aux souvenirs sélectifs. Le coût de rédaction d’un pacte d’actionnaires par un avocat spécialisé est négligeable comparé aux frais juridiques, au temps et à l’énergie émotionnelle dépensés dans un litige entre partenaires. La formalisation de l’accord est le véritable test de la solidité de la relation : si vous ne parvenez pas à vous entendre sur les clauses « anti-drame » lorsque tout va bien, il est illusoire de penser que vous le pourrez en pleine crise.

Le processus de négociation du contrat force les partenaires à avoir des conversations difficiles mais essentielles, clarifiant les attentes de chacun. C’est un exercice de prévention qui solidifie les fondations de l’entreprise commune. Un bon contrat doit être une feuille de route claire pour les pires scénarios.

Aborder ces points n’est pas pessimiste, c’est être professionnel. Un ami qui refuse de discuter de ces clauses n’est peut-être pas le bon partenaire d’affaires.

Quand et comment planifier la dissolution du partenariat dès le jour 1 ?

L’un des principes les plus contre-intuitifs mais les plus sains en matière de partenariat est de planifier sa fin avant même qu’il ne commence. Définir les conditions de sortie dès la signature du pacte d’actionnaires n’est pas un aveu d’échec anticipé, mais une stratégie de gestion de risque mature. Tout partenariat a une durée de vie, qu’elle soit déterminée par l’atteinte d’un objectif (par exemple, la revente de l’immeuble après 5 ans de valorisation) ou par un événement imprévu. Le marché immobilier de Montréal étant dynamique, comme en témoignent les statistiques récentes du Registre foncier du Québec montrant 16 083 ventes enregistrées en octobre 2024, soit une hausse notable, l’opportunité ou la nécessité de vendre peut se présenter à tout moment.

Prévoir les modalités de sortie permet d’éviter les désaccords majeurs sur le « quand » et le « comment » vendre. La convention doit clairement stipuler les événements déclencheurs d’une dissolution ou d’une offre de rachat. Cela peut inclure : une offre d’achat non sollicitée dépassant un certain montant, l’atteinte d’une durée prédéterminée, ou la décision d’un partenaire de se retirer. Le contrat doit également détailler la mécanique d’évaluation de l’immeuble à ce moment-là (par exemple, moyenne de deux évaluations d’experts indépendants) et le processus de mise en vente. L’objectif est de remplacer une négociation potentiellement conflictuelle en pleine crise par l’application simple et automatique d’une procédure convenue d’avance, lorsque les esprits étaient clairs.

En définissant ces scénarios de sortie dans le pacte initial, vous transformez une potentielle source de conflit majeur en une simple exécution de contrat. C’est l’ultime acte de prévoyance qui protège à la fois l’investissement et la relation entre les partenaires.

Quand est-il rentable de créer une société de gestion (holding) pour vos placements ?

Une fois que vos investissements immobiliers, notamment via des coentreprises, commencent à générer des profits substantiels, la question de la structuration de ces gains devient primordiale. Sortir systématiquement les profits de la société du projet pour les encaisser à titre personnel entraîne une imposition immédiate. Une stratégie d’optimisation fiscale et de croissance de patrimoine consiste à créer une société de gestion, communément appelée « holding ». Cette société mère n’a pas d’activités commerciales directes ; son unique rôle est de détenir les actions de vos sociétés opérationnelles (celles qui possèdent les immeubles) et d’autres placements. L’intérêt principal de cette structure réside dans un avantage fiscal majeur au Canada : les dividendes qui transitent d’une société opérationnelle (« filiale ») vers sa société de gestion (« mère ») sont généralement libres d’impôt.

Concrètement, au lieu de vous verser un dividende personnellement (et de payer de l’impôt dessus), votre société immobilière verse le dividende à votre holding. Cet argent reste dans l’écosystème corporatif, non imposé, et peut être immédiatement réinvesti. Votre holding devient alors votre véhicule d’investissement centralisé, vous permettant d’utiliser 100% des profits générés par un projet pour en financer un autre, que ce soit un nouvel immeuble, des rénovations ou même des placements boursiers. La holding devient pertinente dès que vous avez la capacité et la volonté de réinvestir les profits plutôt que de les consommer. Elle transforme l’impôt différé en capital de croissance.

Cette structure offre également une protection d’actifs accrue. En isolant chaque projet immobilier dans une société distincte, toutes détenues par la holding, vous compartimentez les risques. Si un projet rencontre des difficultés financières majeures, les créanciers de cette filiale ne peuvent généralement pas saisir les actifs des autres filiales ou de la holding. C’est une façon de construire un rempart juridique autour de votre patrimoine global. La création d’une holding est l’étape naturelle pour l’investisseur qui passe d’une approche projet par projet à une vision de construction d’un véritable parc d’actifs diversifié.

Salaire ou Dividende : quelle rémunération choisir pour votre corporation cette année ?

Pour le partenaire actif qui gère le projet immobilier au sein de la société, la question de sa rémunération est à la fois stratégique et fiscale. Les deux principales méthodes pour sortir de l’argent d’une corporation sont le versement d’un salaire ou de dividendes. Il n’y a pas de réponse unique, le choix optimal dépend de votre situation personnelle, de l’âge de votre société et de vos objectifs financiers. Le salaire est une dépense déductible pour l’entreprise, ce qui réduit son bénéfice imposable. Pour vous, c’est un revenu imposable au taux progressif, mais il génère des droits de cotisation à un REER et vous qualifie pour des programmes gouvernementaux. Le dividende, quant à lui, n’est pas une dépense pour l’entreprise ; il est versé à partir des bénéfices après impôts. Pour l’actionnaire, le taux d’imposition sur les dividendes est généralement plus faible que celui sur les salaires, grâce aux crédits d’impôt pour dividendes.

L’analyse comparative des taux d’imposition est un point de départ essentiel. Au Québec, l’écart peut être significatif et doit être étudié attentivement.

Toutefois, la décision ne doit pas reposer uniquement sur le taux d’imposition. Des facteurs non fiscaux sont tout aussi importants. Le versement d’un salaire, même modeste, est souvent indispensable pour des raisons pratiques et stratégiques. Il est un élément clé pour se qualifier à certains programmes sociaux. Comme le souligne Desjardins Entreprises, un conseil pragmatique est souvent de mise :

Si vous avez des enfants ou souhaitez en avoir, versez-vous un salaire. Vous pourrez ainsi tirer profit des prestations du Régime québécois d’assurance parentale (RQAP). En 2024, le maximum des gains assurables est fixé à 94 000$.

– Desjardins Entreprises, Guide fiscal pour entrepreneurs

La stratégie la plus courante est une combinaison des deux : un salaire raisonnable pour couvrir les besoins de base, créer des droits REER et se qualifier au RQAP, complété par des dividendes pour le surplus, profitant ainsi d’une fiscalité plus avantageuse. Cette approche hybride offre un équilibre entre optimisation fiscale et sécurité personnelle.

Quelle classe d’actifs immobiliers offre la meilleure protection contre la récession actuelle ?

Une fois votre structure de partenariat solidement établie, la vision stratégique de l’investisseur doit se tourner vers la sélection des actifs. Dans un climat économique incertain, tous les segments de l’immobilier ne réagissent pas de la même manière. La recherche de protection contre la récession pousse les investisseurs aguerris à privilégier des classes d’actifs dont la demande est inélastique, c’est-à-dire moins sensible aux cycles économiques. Alors que l’immobilier de bureaux ou commercial de détail peut souffrir durement d’un ralentissement, d’autres secteurs font preuve d’une résilience remarquable.

La première de ces forteresses est sans conteste le secteur multilogement. Quelle que soit la conjoncture, les gens auront toujours besoin d’un toit. La demande locative pour des logements abordables et bien situés tend même à augmenter en période de récession, lorsque l’accession à la propriété devient plus difficile pour de nombreux ménages. Un parc d’immeubles multirésidentiels bien géré offre des flux de revenus stables et prévisibles, ce qui en fait une pierre angulaire de tout portefeuille immobilier défensif. Une autre classe d’actifs particulièrement résiliente est l’immobilier de la santé. Cela inclut les cliniques médicales, les résidences pour personnes âgées et les centres de soins de longue durée. La demande pour ces services est dictée par des facteurs démographiques et non économiques, garantissant une occupation et des revenus stables.

Enfin, le secteur du libre-entreposage (« self-storage ») a démontré une surprenante capacité à prospérer en période de transition. Que ce soit lors de déménagements, de réductions de la taille des logements ou de réorganisations d’entreprises, le besoin d’espace de stockage externalisé persiste et peut même croître. Ces actifs nécessitent une gestion relativement simple et bénéficient de coûts d’exploitation faibles, ce qui protège les marges bénéficiaires. En vous concentrant sur ces niches défensives, vous ne cherchez pas seulement à survivre à une récession, mais à construire un portefeuille capable de générer des revenus constants, quelle que soit la météo économique. La rigueur contractuelle de vos partenariats, combinée à une sélection d’actifs stratégique, est la double clé d’un succès durable en investissement immobilier.

Pour mettre en pratique ces conseils et sécuriser votre prochain investissement, l’étape suivante consiste à faire analyser votre projet de partenariat par un conseiller juridique spécialisé afin de rédiger un pacte d’actionnaires sur mesure, qui protégera vos intérêts à long terme.